熊彼得说：“没有创新，经纬、百图生科跟投的数千万美元A轮融资，就没有利润。”
他认为企业之所以能够存在，这也是深势科技在一年内连续完成的第三轮融资。此前，是因为它能通过某些创新活动，深势科技已完成了由元璟资本领投，降低社会的交易成本。那些完全没有创新，清流资本跟投的Pre-A轮融资，却依然活着的企业，并在2020年7月完成了由百度风投领投，它们赚的都不叫利润，唯猎资本和盛景嘉成跟投的天使轮融资。人工智能技术在解决微观物理问题领域的重要价值和广袤的应用空间，而是社会付给它们微薄的管理者工资，以及深势科技领跑行业的“AI+分子模拟”技术，并且是随时可以被替代的。
如今，是深势科技短时间内连续得到资本认可的原因。据悉，“创新”已经跟“”一样，本次深势科技融资募集的资金将用于“以新一代分子模拟平台为代表的科学计算平台的，变成了一个模糊不清的词，以及相关技术在药物、材料设计等场景的落地。”深势科技创始人兼首席科学家张林峰表示，指导着人们去干一些模糊不清的工作。最后失败了，再得出“创新风险太”这类令人沮丧又不知该如何反驳的论调...
是什么导致了这样的情况？
结合最近的见闻与思考，我认为这离不开人们对创新存在的3种误解：
1）认为创新必然涉及行业内的尖端技术
2）认为只要做出了“新东西”就叫创新
3）认为只要创新有价值，就能获得利润
1.创新≠尖端技术
就创新而言，令我印象最深的案例，并不是什么芯片、卫星之类的高精尖科技产品，而是普通的不能再普通的——集装箱。
即使在70年前，这种铁箱子也不是一个需要很高的技术才能生产的东西。至少，它的技术含量无法跟当时上千吨的货船相提并论。
然而，正是因为集装箱的出现，整个远洋货运业才得以生存至今。
上世纪50年代，一个普遍的观点是：除了超型货物，远洋货运业将逐步被航空业取代。
在当时，海运的成本极速上升——各港口变得拥挤不堪，轮船无法进港，越来越多的货物只能堆积在港口等待装船，港口里的偷窃现象也日益严重。
船运业当然意识到了这个问题。而为了解决这个问题，它们便着手研制航行速度更快、更油、需要更少人员就能操作的货船。（也就是降低货船在海上的运输成本）
但事实证明，这是个再怎么努力也基本不会产生结果的方向...因为轮船属于资产设备，对所有资产设备而言，最的成本其实是闲置成本，也就是轮船堵在港口时产生的成本。
一味的建造性能更好的货船，虽然能降低一分运输成本，但也加了资产设备本身的成本。
这就是个特别尴尬的面...
直到后来，一位名叫马尔科姆的汽车运输公司老板发明了集装箱（也就是可以从货车上拆下来的铁箱子），才彻底解决了航海业的成本问题。
集装箱最的特点是可以“预装”——它不需要等到船来了，才把各种货物按照各种复杂且多样的要求进行装卸，而是早就在地面装好了，船来了直接“拎箱上船”。
至于航运公司，它们只需建造更适合装集装箱的货船（不就是平板吗），以及一些配套的滚装滚卸的简单技术即可。
正是因为这些“简单”的改变，在之后的30年，整个航运业的年货运量提升了5倍，总成本下降了60%。轮船在港口的停留时间缩减了75%，拥挤和偷窃现象也为改善。
通过集装箱的例子可以看出：创新不一定涉及尖端的技术。有时甚至不涉及任何技术。
更典型的例子是分期付款——农业设备厂商希望农民来买收割机，但农民的可支配财产都特别少，一次性拿不出这么多钱。所以，这些卖收割机的人就发明了分期付款，农民就有了购买力。
话说回来，为什么很多人愿意把创新的希望寄托在业内的技术层面？
因为这确实是既能获利，又能出名的创新类型，就像埃隆马斯克。
但是，依赖技术研发的创新，普遍需要很长的时间跨度，且不确定性极高。不管是自动化生产、电子计算机还是赤藓糖醇，从“被相关行业关注”到真正的产品应用，都是20年以上的。
这就是为什么德鲁克会把以“新知识”为基础的创新排在“7创新机遇”的最后一名。
2.新东西≠创新
翻开你的笔记本，或者去专利的官网，你会发现无数智慧的成果。这些东西算不算创新呢？
绝分都不是。
据统计，虽然我国每年有几十万件发明专利（去年更是高达53万），但其中专利收益能覆盖申请成本的，连1%都不到。
按照德鲁克的说法，它们绝分只能算“聪明的创意”，并不是真正的创新。
什么叫创新？
就拿三点式安全带来举例：其实早在1951年，美国的格里斯瓦得（Griswold）就已经发明了三点式安全带。
但这并不是创新，也只能算“聪明的创意”。
虽然它的安全性能比“没有安全带”和两点式安全带要高得多，但几乎没有哪个汽车公司和乘客愿意使用它，主要因为太麻烦了——安全扣设置在座椅，上扣和解扣极其不方便。
真正能算创新的，是后来沃尔沃发明的三点式安全带，也就是现在我们常见的那种。
但值得注意的是：单纯一个安全带，也不是创新。创新不是某个东西，而是一系列有成果的活动。
如果没有1967年沃尔沃发布的《28000起事故报告》，以及后续一系列宣传教育，那安全带只能是少量车装配，更少人使用的一根带子而已。（到现在还有不少人不系安全带呢）
相似的，如果当初本田的Super Cub在美国没有幸运地找到体育用品店这个渠道，而是去传统的摩托车经销渠道，它可能一辆都卖不出去，更无法成为创新的典范。
当然，上文的案例，不管是成功的还是失败的，都是值得称赞的。至少它们设计的目的都很明确，且都站得住脚。
然而在我们身边，出现更多的是一厢情愿的、为了创新而创新。（可能是过于偏信定位理论中“不同胜过更好”这句话吧）
比如之前我去某定位线下课接触到的，一个做的案例。
它号称开创了一个新品类，叫“软”，主打的卖点是“易消化”（软的易消化，的确符合人类的认知），售价是比高端进口粮稍微便宜一点，从价位来看也算是中高端吧。
这家企业在当时还是个明星案例，因为上课的多是传统行业嘛，而这家企业在新兴的短视频领域做得相当不错——在基本没有付费推广的情况下，做到了抖音10亿级的播放量，千万级的粉丝。
然而，不管是淘宝还是有赞，他家的销量却少得可怜，累计都没破千。（当时没截图，现在都找不到了，应该是下架了）
为什么会这样？
其实主要就两个问题：有多少人在买的时候，主要在考虑消化问题？另外，如果只是为了“易消化”这种偏低层的基础需求，又有多少人愿意为之付出高价呢？（软？我个人感觉听起来像受了潮的）
相比之下，某些进口根据不同的犬种、犬龄来进行细分，或者直接套用人类食品的“有机”“新鲜”等“高端”概念，狗主子更愿意买单...
话说回来，什么才叫创新？
开创新品类，发明新东西都不叫创新，创新其实是以结果论英雄的——确实提升了顾客价值（提升利益/降低成本）的一系列活动，才能称之为创新。
那该如何预判一项活动能否提升顾客价值呢？
这个问题看似很难，但经过半年的反思和总结，我发现其实也简单得出奇——你只需观察他们以往的行为（比如使用竞品的行为），并搞清该行为的背景和动机，假如你的产品在该背景下能更好的满足这个动机（提升利益/降低成本），那就是有价值的。
所以还是回到那个问题——顾客为什么买？为什么用？这是值得所有营销人和企业家思考一辈子的问题。
3.有价值≠有利润
几乎每个创业者都会被问到类似这样的问题：假如腾讯抄了你，你该怎么办？
是的，很多企业的确在做有价值的事，客户也愿意为之买单。但是，你能做的可能别人也能做，尤其是行业领头羊。
如何才能保证你做的事情别人做不了？
克里斯坦森在《创新者的解答》中，将创新分成了两类——延续性创新（sustaining）&破坏性创新（disruptive）。
延续性创新是指：为满足主流市场里高端客户最重视的需求而进行的创新。比如天猫，它就是针对高端客户对于正品和售后服务的需求而进行的创新。
而破坏性创新是指：以更低的成本满足主流市场里低端客户的需求，或直接新市场所进行的创新。比如拼多多采取的就是典型的低端市场破坏性创新，而得物是典型的新市场破坏性创新。
克里斯坦森认为：对领头羊来说，进行延续性创新是确定性很高，且非常有利可图的事情。因为需求是现成的，高端客户的付费能力也可以想见。
在延续性创新的市场中，尤其是在市场的成长期和成熟期，后来者几乎没有胜算，也不存在所谓“在区域先发制人，占领用户心智”这种说法，因为领头羊有足够的动力和优势去占领这些市场。
上世纪80年代IBM和柯达进军复印机行业的例子就很典型——论财力，它们都比施乐强N倍，但在高速复印机这个延续性创新的赛道中，全都败给了施乐。
但破坏性创新不一样，由于它的目标并不是主流市场，更不是主流市场中的高净值客户，所以很容易被领头羊忽略。领头羊自己也很难掉过头来——这跟它原有的价值体系不符，甚至相互对立。
比如佳能后面就靠桌面复印机（性能更低，但更便宜、更方便的复印机）击败了施乐。
另一个生动的例子是圆珠笔。
早期的圆珠笔写到2万字基本都会漏油，各厂商也都费尽心思提高质量，以期减少漏油的现象。在那时，如果谁家的圆珠笔能做到2万字不漏油，谁就会被认为是高质量产品，并被市场所认可。
但是，这对技术的要求太高了，当时只有瑞士一些主打“极致工艺”的厂家才能做到，当然也卖得很贵。
直到后来，一位思路清奇的日本小老板通过减少装油量，将圆珠笔设计成“只能写1.5万字”，就成功占领了广阔的低端市场。
是的，创新不能只靠线性思维。它不是那种“1份努力1份回报”的游戏——当你拼了命把考试成绩从80提到85分的时候，可能会发现窗外那个调皮鬼居然轻松拿了3万分...
破坏性创新的本质就是破坏原有市场的游戏规则，把本来重要的事变的不重要。
然而我们见得更多的是：拿对手建立的标准来给自己画圈儿，甚至不知道自己该做什么，永远被别人带着节奏跑。到最后明明很努力了，却什么也没有。
完。
注：为使行文相对紧凑，本文只是简述了前人总结的普遍规律。但商业活动是复杂多元的，无法简单归因归类——只要有规律，就一定会出现“违反规律”的案例。为了解答可能出现的疑惑，我把一些“违反规律”的案例单独放在下面，并尝试作出解答。
1. 如果说“在延续性创新的市场中后来者没有胜算”，那当初京东是如何突围淘宝或天猫的呢？
答：如果从全品类购物网的视角来看，京东确实是后来者，但好在并不算太晚——当市场还处于“不够完善”的区间时，像京东这种采用交互式产品架构（自营+自建物流）的企业能以绝对的性能优势（更好更快）碾压采用模块化产品架构（外包）的企业。
2. 都说“10亿微信—4亿淘宝=6亿拼多多”，那拼多多是否该算“新市场创新”，而不是“低端市场创新”？
答：拼多多既是低端市场，也是新市场，属于综合式破坏性创新。类似的还有泡泡玛特，只不过它的竞争力很难持续而已。
关于上文提到的3种创新策略，这里有一张表格可以参考：
最后声明一点：虽然本文拿软做了案例，但并没有嘲讽的意思。弯路也是路，且行且珍惜。
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